提高财务负责人的目的（财务主管的工作目的）
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为什么说成为管理会计是财务人员的终极目标？
一
传统经营方式的改变，带来工作标准的改变。
传统的企业大都还是计划经济转型而来的企业，也有的是靠自己摸索经验而成长起来的民营企业。对财务管理的理解和要求还是传统的核算和监督职能，记账、报税、发工资、监督浪费等等。随着企业发展的市场化进程加快，越来越多的商业模式和经营模式被企业选择，伴着经营模式的转变，在企业发展过程中，越来越多的财务问题凸显出来，利润如何实现，预算如何制定，决策是否合理，税收是否合规，成本是否事前管控，资金能否支持，战略目标能否实现等等和管理相关的问题一一被提出来，这就需要具备更多知识技能和管理思想的财务人员来完成。企业经营方式的改变带来财务工作标准的提升。
二
重新定义财务管理的职能
国内外比较先进的企业里，财务管理都是被所有管理者重视的。在这些企业里，财务负责人以及财务部门对企业的健康持久发展都起着非常重要的作用。财务管理者已经从传统的大管家升级为现代的参谋长。国资委和财政部一次又一次的发声，要求各企业尽快完成对传统财务的转型，让更多的财务人员从核算职能转型到管理职能，从一名记账会计转变成管理会计。
那么，问题也就随之而来了：管理会计究竟对企业有什么作用? 对个人又有什么好处呢?管理会计的未来方向又是什么?……
要想回答这些问题，首先要明确管理会计是做什么的? 美国管理会计师协会(IMA)提出：管理会计(Management Accounting)是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。管理会计活动的主要目标的焦点都在管理者。所以管理会计的焦点在于组织中管理者的需要，而不是组织之外的利益涉及方。管理会计是管理过程中不可分割的一部分，而管理会计人员也是一个组织的管理梯队中重要的战略参与者。管理会计人员是交叉职能管理梯队的成员，通过管理资源、业务活动和人员来实现组织的目标，为组织创造价值。
因此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计人员一部分是传统财务转型升级而来，另一部分也是由企业其他业务部门的管理者转变职能而来。管理会计是所有管理者都要必备的管理常识。
同时管理会计是需要通过认证程序和遵守道德标准的职业。管理会计人员是训练有素的专业人员，能够为企业的价值最大化做出巨大贡献。
在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。因此，为企业创造价值是管理会计的终极目标，同时提升管理会计人员的自身素质和工作能力并获得相应回报也是管理会计的目的所在。
传统会计的个人价值我们理解为被动实现，考上了中级、高级职称，工资就会有职称工资和一些收入的提升。
管理会计的个人价值我们理解为主动实现，考上美国注册管理会计师，简称CMA，工资暂时不会马上增长，要利用所学知识体系，在工作中不断实践来获得价值回报。
从历史经典中去挖掘，去学习，我们看到三国时期的诸葛亮就是典型的管理会计，不过他已经做到管理会计的第三个层级：管理架构师。真正实现了运筹帷幄之中，决胜千里之外的管理高度。
诸葛亮的《隆中对》，从全局、战略、经济的高度分析了当时整个形势，为刘备指明事业发展方向，最终形成了三足鼎立的局面。这其中的管理会计智慧，就在于正确分析和把握形势，为发展提供了决策支持，实现了管理会计的战略引领，盈利设计，体系建设等职能。另外，《孙子兵法》曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。这就告诉我们要学会去谋势、借势、用势，用“势”的智慧。这也是要求管理者要做好管理架构师的职能，要求财务管理者必须学习，非财管理者也必须具备管理会计思维。当前，我国企业大多处于发展转型的高峰期，管理会计作为决策者的帮手，作为军师，作为管理架构师，事业上也必将会有更大发展。传统财务职能已逐渐淡化，管理会计职能日渐突出，所以我们现在会说，传统财务必死，管理会计永生。
如何做好企业财务负责人
财务主管既是财务部门的领头羊，又是一个单位的大管家。要当好财务主管，不仅要有一定的会计理论知识，还必须掌握一定的工作技能和技巧。 一、处理好财务工作中方方面面的关系 １．对单位领导应持尊重与辅佐的态度。财务部门是一个单位的职能部门，离开本单位领导的信任和支持是寸步难行的。财务主管要取得领导的信任和支持，不能只强调领导应如何去做，而应该先从自己做起。应注意做好以下工作：首先，要主动配合和支持领导工作，当好参谋和助手，积极宣传国家的方针政策以及有关财经法规和制度，使领导了解财务管理的重要性，理解财务工作，进而重视和支持财务工作。其次，要多请示多汇报，经常汇报本单位的财务状况，结合实际提出改进建议供领导决策参考。再次，在参与重大问题决策时，如果自己的意见与领导不一致，除重大违纪问题外，不要轻易搬出制度条文与其争执或向上级告状，正确的态度是阐明道理，陈述利弊，让领导采纳自己的意见。如果领导不改变原来的决定，只要是在他权力范围内做出的决定，就应贯彻执行；确实有问题的，可通过正常途径向上级反映，但不能阳奉阴违。 ２．加强与上级主管部门和外部经济监督部门的联系。财务工作是一项政策性很强的工作，积极争取上级主管部门和相关财政、税务、审计和银行等部门的支持和帮助，也是非常重要的。为此，应主动加强联系，增进相互之间的理解，工作上要取得上述部门的支持和帮助。在它们的帮助下，一些本单位难以解决的问题会变得比较容易解决。 ３．对单位的同事应关心、爱护和帮助。对本部门和所属基层单位的财务人员，要在工作中关注他们的成长与进步，帮助他们提高业务水平，主动推荐德才兼备的财务人员到主要工作岗位，使他们尽快成为业务骨干，尊重他们的独到见解；通过表扬与奖励，调动他们的工作积极性。他们在工作中遇到困难要帮助解决，出现差错要主动替他们承担责任。对来办事的同事要热情主动，多提供方便，是否能办理一定要讲清道理，凡办事情都要给对方回音。在本部门内布置工作时，要讲方法、讲政策，尽量在工作中少走弯路，不随意指责和批评他人。 ４．加强与各职能部门以及其他单位财务部门的协作与配合。财务部门不能把自己凌驾于单位其他职能部门之上，要相互配合搞好协作。其他职能部门要了解的事，只要不在保密之内，凡制度允许的要尽量提供方便。与其他单位财务部门联系时，要事先通知对方，并做好相应的准备工作。工作上要相互交流，取长补短，遵守制度，坚守职业道德，诚信为本，维护各自的信誉。 二、妥善解决工作中的矛盾 财务工作涉及企业每一个部门和职工，需要解决的问题很多。工作中没有矛盾是不可能的，回避矛盾也是不现实的，正确的方法是抓住诸多矛盾中的主要矛盾，认真对待并加以解决。在财务工作中最常见的矛盾是： １．资金的供给和需求矛盾。企业是生产经营的单位，要有一定的物资储备和生产资金占用。企业物资储备和产品生产的部门，希望占用的资金越多越好，而财务部门为了加速资金周转、节省储备资金占用和减少利息支出，则希望其占用的资金越少越好。这样必然会产生流动资金的供求矛盾。技术部门为了赶上先进的生产技术水平，提高生产力，需要超前投资，这就产生技术改造需求和投资能力的矛盾。此外，职工对工资、住房、福利等要求，都存在资金的供求矛盾。怎样处理这些矛盾呢？为此，财务主管要深入实际调查研究，抓住主要矛盾，理清资金供给与需求的关系，进行耐心疏导，把自己放在资金需求者的位置上，为需求者设想，这样才能客观公正地解决问题。 ２．合理与合法的矛盾。合理与合法是相对的，合法的一般是合理的，但在特殊情况下存在合理与合法的矛盾。如从事水文物测的人员，经常要与农民做协调工作，支付适当的劳务费、清偿费、装卸货物费，这些费用通常以开白条的方式报销。从财务制度上讲，白条一律不能报销，但实际上这些开支是合理的。有些单位超标准请客吃饭只要开一张大额餐饮发票即可报销，形式上是合法的，但事实上是不合理的。对此，财会人员特别是负责人，必须辩证、客观地处理这些矛盾，发挥会计的监督、控制和管理职能。 三、要善于抓大事 财务工作千头万绪，作为一名财务主管，不能事无巨细、事必躬亲。财务工作的最终目的是少花钱多办事，提高经济效益。财务主管的基本职责是为实现这一目的出谋划策。为此，除要健全业绩考核、责任约束等机制外，还要集中精力参与经营决策，在不断竞争的市场经济中提高业务能力，在经济的可行性研究分析上下功夫，这样才能发挥一个财务主管的参谋和助手作用。
作为一位集团财务负责人应如何开展工作？
集团财务管理工作方案
集团财务部是以服务和管理支持为主的部门，集团财务工作的开展离不开各部门及分公司的大力支持与配合。集团财务应根据集团的战略，结合各分公司及各部门的实际情况建立完善的财务管理体系，协调集团内外部各利益相关者之间的财务关系，为各部门提供有力的财务支持。
集团财务部的另一重要职责是财务管控，主要从“事前预算、事中控制、事后分析”三个方面进行，包括风险体系建设、内部控制优化、全面预算管理、资金调配管控、成本费用控制、税务筹划等。通过财务管控和支持，保证公司财务运作顺畅，规避风险，实现股东价值最大化。
集团财务管理工作的开展主要从以下几个方面进行：
一、建立高效、专业的财务团队
1、制定《财务人员管理办法》，明确财务部各岗位工作职责和岗位要求，各施其责；
2、提高财务人员业务技能，组织财务人员进行内外部培训及经验交流，培养全方位
人才；
3、定期进行部门会议，及时解决工作中存在的问题，引导财务人员不断创新；
4、提高财务人员的工作责任感，调动其工作积极性，增强团队的凝聚力。
二、规范会计核算、建立集团统一的会计核算标准，实现财务信息一体化
1、根据《新会计准则》和国家的税收法规制定财务会计核算制度，统一集团会计核算标准，确保财务基础数据准确、及时，使合并报表数据更加准确、完整。
2、利用ERP系统实现财务系统与业务系统的无缝集成，通过系统使集团信息实时集中，随时掌握各项业务和产品的状况，更好的监控各个分公司的运营情况；
3、优化财务系统，根据公司自身的业务特点，优化系统运作，自动生成各种需求报表，提高工作效率。
三、建立健全的财务管理制度及内部控制制度
1、财务管理制度包括（但不限于）：资金核算制度、应收账款管理制度、其他应收款管理制度、应付账款管理制度、其他应付款管理制度、存货管理制度、固定资产管理制度、期间费用管理制度、成本管理制度、税务管理制度、会计档案管理制度等；
2、会计内部控制制度包括（但不限于）：财务人员管理与考核办法、财务职责分离制度、预算管理制度、支出审批权限管理、财产清查制度、财务保密制度、稽核/内部审计制度、资金管控制度、价格管理制度等。
3、根据以上制度建立相应的操作流程和指引，推动工作顺利进行；
4、在风险可控的情况下，尽量简化流程，提高工作效率；
5、建立对分公司的财务审计制度，对分公司内部控制的执行、会计报表的真实性等进行审计，规范分公司的财务管理。
四、资金集中管理，提高使用效率，合理控制资金流转
1、通过网银对集团所有资金账号的收支进行实时监控和控制；
2、分公司正常的生产经营活动所需周转资金由各分公司负责管理，但各分公司每月需向集团总部报备下月的资金使用计划及上月的资金使用总结，对没有列入资金使用计划的特殊费用支出需报集团审批，集团对各分公司的资金进行合理的调度；
3、各分公司的筹资、融资、投资及集团内部资金分配由集团决策层统一管理；
4、要求各分公司根据年度预算进行年度现金流预测，提交细化到月度的现金预测流量表；
5、与银行保持良好的沟通与合作关系，争取更多的便利与优惠。
五、全面预算管理，实现目标利润
1、成立预算管理委员会，专门负责预算工作的推进与开展，实现集团利润战略目标；
2、根据集团的战略目标，结合各分公司的经营情况，进行层层分解，确定各分公司的责任指标；
3、制订集团统一的《预算管理办法》和《预算操作指引》，为各分公司的预算工作开展提供指引和方向；
4、对各分公司的预算进行审核与汇总，编制预测利润表和预测现金流量表等；
5、实行滚动预算管理，各分公司需要根据经营的实际情况对预算进行调整，做好事中控制，事后分析；
6、年度根据预算执行情况，做好年终考核工作，通过绩效与考核挂钩，调动各公司的主观能动性，有效提升经营效益；
全面预算管理就是要实现集团的资源整合和有效利用，集团的战略目标通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方面沟通战略目标的目的。
六、建立完善的财务报告体系，为公司决策提供财务支持
1、确保各项对外会计报表及时报送，及时纳税申报；
2、制定统一的集团内部管理报表格式，要求各分公司按要求填制并提供财务分析报告；
3、每月编制集团内部分析报告，包括如下内容：
1）财务报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表的结构及变动分析；
2）指标分析：盈利能力、资产运营能力、偿债能力、成长性分析、现金流量指标等；
3）成本费用专项分析：成本变动影响因素分析、专项费用投入产出分析等；
4）杜邦分析、税负分析、经济增加值分析、财务预警等。
建立健全的财务分析体系，可以全面的反映企业经营状况、资金运作情况，为公司管理层决策及考核提供参考信息；另外通过分析还可以发现经营管理过程中存在的问题和风险。有价值的财务建议可以优化公司的经营运作，促进公司的发展。
七、做好税务筹划和财务规划，规避税务风险
1、建立发票管理制度，按照规定开具发票；
2、根据行业特点建立税负平衡表，监控税负的变化；
3、建立税务风险预警制度，定期分析公司存在的税务风险；
4、建立涉税知识库，不定期收集国家税收法规，并进行有效的宣导，做好税务筹划，充分享受税收优惠政策；
5、配合事务所进行年终审计及汇算清缴工作，保持良好的合作关系；
6、与税局保持沟通，建立良好的税企关系，为企业谋取更多的优惠与方便。
八、沟通与协调，服务是财务的重要职能之一
1、与各分公司财务保持良好的沟通，积极配合各分公司进行财务管理，协助解决问题；
2、关注公司的销售策略，深入了解销售部的需求及市场变化，为销售人员提供高度的财务支持；
3、加强部门之间的沟通与协调，化解各部门对财务的矛盾。
总结：
一、高效的财务团队才能提供优质的服务；
二、健全的财务管理制度才能使企业正常运转；
三、完善的内部控制制度才能规避经营风险，实现公司长期战略目标；
四、资金的有效管理可以提高资金使用效率，节约资金成本；
五、实行全面预算管理，确保目标利润的实现；
六、全面的财务分析能为公司管理层决策及考核提供参考信息；
七、做好财务规划才能使财务工作顺利进行；
八、有效的沟通是化解部门矛盾最有效的方法。
以上为我对集团财务部的一些工作设想，由于各个公司的情况不一致，具体的实施方案需结合公司实际情况进行修订与完善，不尽完善之处，恳请指正，谢谢！
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