江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具的简单介绍
本文目录一览：
- 1、绩效与薪酬管理全案 这本书怎么样
- 2、绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？
- 3、企业绩效管理工具都有哪些知名度比较高的？
- 4、公司需要做绩效考核与薪酬管理，有没有好用的软件啊，推荐一下
- 5、如何将薪酬管理与绩效管理联动管理？
绩效与薪酬管理全案 这本书怎么样
可以去看看赵国军老师编著江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具的《薪酬设计与绩效考核全案》江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具，是非常好的一本人力资源从业者的资料。内容有江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具：
第一章 企业薪酬管理剖析
一、薪酬的几个基本问题
二、有关激励理论及人性假设
三、几种基本工资制度
四、不同所有制企业薪酬管理特点
五、不同业务性质企业薪酬管理特点
第二章 如何设计薪酬体系
一、薪酬设计的三个核心问题
二、水木知行PM薪酬体系
三、薪酬体系设计过程
四、薪酬管理现状诊断
五、制定薪酬策略
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计
一、薪酬调查和薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
三、某工程公司薪酬设计案例
四、其江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具他薪酬设计案例
五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平
第四章 薪酬构成设计
一、岗位绩效工资制
二、其江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具他常用工资制度设计
三、奖金设计
四、津贴补贴设计
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案
第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬预算
二、薪酬支付及成本监控
三、薪酬调整
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付
第六章 如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及工作分析
二、岗位评价方法
三、岗位评价案例
第七章 企业绩效管理剖析
一、绩效管理的含义
二、如何进行绩效管理
三、企业绩效管理现状及分析
第八章 绩效管理体系设计
一、绩效管理体系的核心
二、TP绩效管理体系的特点
三、绩效管理体系设计过程
四、绩效管理现状诊断
五、绩效管理可行性分析
六、绩效管理变革风险评估与策略
第九章 绩效管理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地
二、组织绩效模型与关键业绩指标
三、能力素质考核及其应用
四、满意度模型及其应用
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环
六、平衡计分卡和EVA考核
第十章 如何设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
三、对企业整体的考核
四、对部门团队及负责人的考核
五、对普通员工的考核
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
第十一章 如何设计关键业绩指标
一、水木知行关键业绩指标体系
二、关键业绩指标设计过程
三、如何设计定量指标
四、如何设计定性指标
五、如何设计过程指标
六、如何设计非权重指标
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
第十二章 绩效考核案例资料
一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例
二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？
企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。
华恒智信研究团队对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：
第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合；薪酬部分发放一部分与绩效
第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。
因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。
企业绩效管理工具都有哪些知名度比较高的？
最出名的当属关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具，简称KPI）的理论基础是二八原理江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住江西煤炭企业绩效与薪酬管理工具了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
公司需要做绩效考核与薪酬管理，有没有好用的软件啊，推荐一下
百度一下啊有很多的，这种管理软件最重要的是操作简单，比如八百客就不错，服务很周到热情，有不懂的可以随时问
如何将薪酬管理与绩效管理联动管理？
报酬和绩效之间的关系决定了员工为了增加报酬所采取的工作态度。 由于工资水平和绩 效报酬并不是同一回事，因此，是报酬的形式而不是报酬的水平产生激励作用。报酬是 一项相当有力的激励工具，因此，理想的报酬机制是企业取得成功的重要因素，而不合 理的报酬机制可能会给公司带来灾难。因此，每个上市公司都应当认真检查其报酬机制 的激励作用，以正面和负面加以分析。 ■ 激励报酬多少合适？ 激励报酬高低的权衡方法， 是分析激励报酬和公司风险之间的平衡。 提高激励水平， 势必要加强报酬与工作考核之间的关系， 但是， 这会使员工的报酬水平变居不定。 例如， 加重公司的行政总裁（CEO）的报酬和公司股票市值之间的联系，可以激发行政总裁的 工作动力，但也更容易使行政总裁介入一些能够使公司股值高升，但自身无法控制的随 机性操作中去。支付给行政总裁的报酬，一般来说要不断增加，以化减由其行为所给公 司带来的额外风险， 这同时也增加了公司的工资成本。 激励水平和公司风险之间的权衡， 决定了报酬与绩效之间的关系类型，一般来说，这类不易控制的随机因素越小，合理报 酬和业绩表现之间的关系也越严峻，反之亦然。 ■ 业绩考核怎样发挥作用 为了化减风险，其方法之一就是在更狭窄的范围内，有针对性地评价员工的绩效。 理想的员工绩效考核办法是分析员工一切与公司利益有关的行为所带来的效果， 而不考 虑其它影响，但在实践中这是不可能的，我们仍以行政总裁为例，其报酬与公司股票价 格直接挂钩，这里，对公司利益的影响，包括了行政总裁所做的一切决策和判断所带来 的后果，也包括了一些行政总裁所无法控制的影响公司利益的事件。在较狭范围内考核 行政总裁的业绩，可以排除若干这样的随机因素，减小行政总裁所面临的风险。但是， 这样本身也有问题，把绩效考核定的更有针对性，忽视了员工对公司对公司利益在其它 方面的作用，这样就扭曲了激励机制的作用。在任何一种激励机制中，所需要权衡的基 本矛盾之一就是绩效考核的深度与广度。比如，许多绩效考核都比较好地考察到员工行 为对公司近期利益的贡献，而忽略了对公司远期利益的贡献。不同的报酬方案，有时能 够弥补缺乏远期激励的问题。再举一个例子，比如说某一部门经理，其工作业绩按照其 所领导的这一部门的成绩来评估，即把这一部门作为一个赢利中心来考核，就会忽视掉
一些对公司总体利益有影响，但不影响这一部门利益的因素。同时，也没有考虑到对其 它部门的影响，当然，有可能这个部门和公司的其它部门之间有较大的独立性。公司必 须权衡如何来评价这位部门经理的工作业绩。 最后一个比较常见的需要权衡的问题是要 考虑到团队绩效，如果报酬是建立在个人绩效基础之上的话，就不利于激励集体协作。 反之， 如果报酬方案考虑了太多的集体作用， 那么集体中的每一位成员就会各为其事了。 ■ 晋升和激励报酬 对大多数公司来说，职位提升机制也是重要的激励方法，工资提高往往是职位晋升 所带来的，实际上，许多职位虽然高低不同，但待遇却是相同的，如果公司提拔绩效杰 出者，那么，提升职位也是对绩效的一种回报。提升职位这种激励方法的作用大小，取 决于某一员工有多大的机会获得提升以及职位提升后的收入增加程度 （以及在将来提升 职位后，期望中的收入增加）。如果职位获得提升的机会太多或太少，员工很少有机会 改变这种结果，那么职位提升这种激励机制的作用就会大打折扣。从这个角度上讲公司 在组织架构上必须考虑到报酬和激励作用， 公司的组织架构决定了职位提升的可能性大 小，职位数量和提升时间，这些都影响到员工的工作动力和对事业前途的期望。 在一个发展迅速的公司中以提高职位为基础的激励措施最为理想。员工们积极参 与，在他们上面不断有新的职位涌现。同样，当一个公司出现萎缩，开始减少管理层数 量时，公司应当考虑其它激励措施，如奖金等。同样，在某些没有太多管理职位的上市 公司，其它激励措施，如奖金分红或非金钱方式的激励就非常重要。 ■ 绩效评价和激励报酬 为了兑现业绩奖励，绩效评价方案必须与绩效考核同时考虑，通常是由经理定期评 价下级的绩效。在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效 评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩 效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一 制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能 做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提
高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意 味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的 意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途如何。员工对于这 一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工 之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语 太过好或太过坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机 会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的 看法，是没有太大好处的。经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员 工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的 工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不 会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和 其它回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资帐上的收入会不断增 加。 ■ 培训和报酬激励 当公司希望员工在获取新知识、新技能方面有所投入时，一般来说，培训的投入很 高，因为培训会占用员工的生产劳动时间，如果培训的新技能对于许多公司都有用，员 工的参加热情会较高，因为有了新技能就提高了其赚钱的能力。但也有许多技能培训是 针对本公司的专门技术，员工跳槽后，这些技能就再无用武之地，这样员工掌握这门技 术后，就应当有所补偿。另外，如果拥有这门技术的人员流动太过频繁，公司的重复培 训成本就会增加。这种情况出现时，公司希望员工能够在公司服务较长的时间，这就意 味着必须有相应的补偿机制。 公司对于完成了专门培训的员工可提供加薪或奖金的补偿 方案，也可以按照在公司的服务年限加以补偿，后者的实践作法有“金手拷”（离开公 司太早就会失去的报酬方案）和年金制。
