财务要如何推动公司战略落地（企业战略如何落地）

本文目录一览：

• 1、如何轻松有效推进公司战略在基层落地
• 2、如何实施企业集团的财务战略管理
• 3、如何保障战略落地实施？
• 4、解析如何才能有效的实施财务战略发展
• 5、如何实施财务战略？
• 6、财务人员应该从哪些方面为么司战略发展提供支持？

如何轻松有效推进公司战略在基层落地

研究表明财务要如何推动公司战略落地，70%以上财务要如何推动公司战略落地的企业战略落不了地或没有得到有效执行。如果战略本身没有问题的话财务要如何推动公司战略落地，那主要原因就在于缺乏执行力。如果这个问题再进一步，那就是缺乏执行力的原因是什么？答案可以分为看得见和看不见的2个原因：看得见的是没有工具可以实施；而看不见的，则是企业文化不匹配。一个是主观因素，另一个是客观因素。

客观因素相对容易解决，而主观因素如何理解呢？可以这样看，要让企业战略落地的关键环节在于战略与执行的衔接。从目标管理角度来说，企业的战略目标需要分解到各个部门和业务板块上，最终体现为KPI。而各部门及员工对总体战略方向及各自目标的认知是否一致往往存在很大偏差。这种差异体现在很多方面和层面，内外、上下、水平之间，比如，公司总部是以整体绩效和可持续发展作为战略考量，而到了二级层面，业务部门却只关心自己当年销售指标是否完成、财务部门强调合规、销售一心冲单、客服只关心投诉率、采购只看价格等等。

因此，此时企业文化建设的切入点就是如何实施落地管理的问题，借助现在工具，利用开发平台来进行搭建督办系统，MyApps快速开发平台就是有过成功案例。而且不止一个。

如何实施企业集团的财务战略管理

如何实施企业集团的财务战略管理：

企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动,提高资本运营质量和效益,实现企业战略目标,增强企业竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。

面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务战略管理。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。

一、企业财务战略管理的形成过程

企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。

(一)财务计划与预算控制阶段

20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。

(二)筹资财务战略管理阶段

20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务战略管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务战略管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。

(三)内部控制财务战略管理阶段

经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务战略管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务战略管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务战略管理制度，加强了企业内部财务战略管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务战略管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务战略管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务战略管理便进入了内部控制财务战略管理阶段。

(四)现代财务战略管理阶段

第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务战略管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务战略管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务战略管理又从内部控制财务战略管理阶段向现代财务战略管理阶段转化。

这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务战略管理工作，财务战略管理成为企业管理活动的核心，财务战略管理意识在企业中从上到下得到了加强。徐方宇——企业商学院建设导师！中国“大培训”和“人才适配度”概念提出者,国际职业培训师中国人才热线特聘专家,国采金融控股集团执行董事价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。

(五)财务战略管理阶段

从财务战略管理的发展可以看出，财务战略管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务战略管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务战略管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务战略管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务战略管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。

二、企业财务战略管理的特点

1.全局性。

财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领，对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

2.动态性。

财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键，很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

3.长远性。

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展，往往需要牺牲部分眼前利益，它是企业一切财务决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。

如何保障战略落地实施？

战略解决的是发展目标的问题，但通往目标的路径有千万条，提前设计好战略落地实施方案就如同找寻一条最适合企业通往最终目的地的道路。如果没有系统的战略落地举措，企业战略的效果将大概率打折扣。

本人结合过往项目执行情况以及个人思考，提出两层次战略落地实施方案：第一层次是战略地图，第二层次包括事前的全面预算管理、事中的经营分析机制、事后的组织绩效考核。

两层次战略落地实施方案

一、战略地图：

战略地图本质上是将中长期的战略目标分解为年度战略主题，并围绕年度战略主题，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度分解实现战略主题需要达到的关键指标和需要执行的关键举措。企业以指标为导向，以举措为路径，实现战略落地。

战略地图的每个层面都是环环相扣的，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。这个内在逻辑决定了战略地图的确定思路是从财务角度开始，即首先确定企业财务目标，是成本领先、成本精益化还是以市场拓展为主、不追求财务高回报等。基于企业财务目标倒推到客户层面、进而是内部运营层面，最后是学习与成长层面因素。

例如，某家企业财务目标为收入增长，可以分解为提升业务收入和提升产品溢价两个财务子目标，就提升产品溢价来讲，具体到客户层面，可以分解为提升客户满意度和提升品牌溢价。就客户满意度来讲，又可以分解为两个客户子目标——产品品质、客户关系管理。就产品品质，具体到内部运营层面，又可以继续分解为组织优化等因素。在学习与成长层面，信息化建设能对内部运营起到强力支撑作用。

二、事前的全面预算管理

全面预算管理，顾名思义，是企业全体人员参与的涉及企业各个环节的预算管理，不要一提预算就以为是财务部的事情。全面预算反映的是企业一个经营周期内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计资产负债表、预计现金流量表和预计利润表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

三、事中的经营分析机制

在日常经营过程中，通过有效的管理报告及会议体系对经营管理活动和战略实施效果进行日常监控和实时追踪。例如召开季度/半年度经营分析会、撰写年度经营报告等。

通过经营分析机制，及时发现战略执行偏差，并分析原因，提出解决方案并执行。

事中的经营分析是一个自上而下与自下而上相结合的过程：战略管理部门要加强对经营效果的实时监控；业务执行单元应在经营发生异常时主动汇报经营偏差。

四、事后的组织绩效考核

组织绩效考核是打造战略闭环系统的关键环节，是战略职能延伸、谋求在企业更大存在感的重要抓手。企业可以通过建立绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈的绩效管理PDCA循环体系，实现对战略实施效果的实时考核。

绩效计划。该阶段主要完成三项工作，即在公司范围内明示要开展组织绩效考核；确定组织绩效考核方案，包括考核目标、标准、指标、计划、周期等；确保在确定绩效考核方案时被考核者要充分参与，了解指标来源及确定方式等。

绩效实施。笔者认为该阶段是组织绩效考核的最关键环节。组织绩效考核强调的是一个过程，而不是结果。组织绩效考核的目的不是确定考核是否合格、是否完成指标、扣发组织奖金等，而是为了更好的完成组织目标。为了更好的完成组织战略目标，必须强调过程的监督与提升。而绩效实施阶段正是一个双向互动的过程阶段，即被考核者定期汇报工作；考核者对被考核者进行监督与指导。通过双向互动，确保及时发现问题与解决问题。

绩效考核。该阶段主要是获取绩效考核结果的过程，即根据既定考核计划和考核指标对被考核者进行考核，包括月度、季度、年度考核。在确定绩效考核结果时，通过绩效面谈确保绩效成果客观，特别是针对非量化指标。

绩效沟通与反馈。该阶段，主要是对组织绩效考核的结果进行应用的阶段，包括讨论本考核周期内绩效目标的完成情况，针对被考核者做得好的地方提出鼓励并继续发扬，有待改进的地方提出支持和帮助；制定有效、合理的绩效改进计划；制定并确认下一阶段的绩效计划。

通过PDCA循环，实现组织绩效考核的持续进行。

解析如何才能有效的实施财务战略发展

财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在。 企业财务的战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。企业如何有效地实施财务战略，是其发展过程中需要解决的问题。很多中小企业由于财务问题，而不能够在经济市场中常用的发展下去。那么企业可以从哪些方面来实施财务战略呢? 一、财务战略之提升财务管理层次 战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。 二、财务战略之建立财务战略联盟 随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，这就要求企业在不同时期和不同的条件下，选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。如美国的福特汽车公司与德国的大众汽车公司的联盟、美国的IBM与日本东芝公司的联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。 三、财务战略之建立预警分析制度 通过预警分析，可以了解企业竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析企业内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。以实现资产的最优化组合。 对财务的战略的本质，理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务的战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务的战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为，财务的战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。 企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。

如何实施财务战略？

作为财务总监，除了最基本的关注财务管理等情况外，更要关注公司的战略，特别是财务战略。为了能更好的实施财务战略，梧桐树下V和咸蛋兄妹就来聊聊什么是战略？什么是财务战略？该如何实施财务战略呢？

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。

梧桐树下V和咸蛋兄妹在辅导企业IPO过程中是如何帮助企业实施财务战略的？

我们曾经在《咸蛋说》中提过公司实施财务战略的目的在于，通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。

梧桐树下V和咸蛋兄妹在辅导企业的不同阶段，有着不一样的财务战略。每一财务战略都应该有着各自适应的阶段，财务总监选择正确的财务战略，可以使公司的发展起到一个事半功倍的效果。

一般来说公司的财务战略分为：

扩张型战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这它是以实现公司资产规模的扩张为目的的。特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，企业负债增加。通过新的产品发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量，但如果失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。

稳健型战略，是为配合公司实施对现有产品的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。他可以充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略。如果公司现有产品本身已属夕阳产业，发展前景暗淡，仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量。

防御型战略，是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。它特点是公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。但公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间。若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。

那我们该如何选择与公司匹配的财务战略

1、基于经济周期的财务战略选择

从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业符合经济周期的过程和阶段的实际情况，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务的影响，特别是减少经济周期中急速上升和急速下降，抑制财务活动的负面效应。

财务战略的选择应当与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。

1）复苏阶段：扩张型财务战略；

2）经济繁荣阶段，快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合；

3）经济衰退阶段，防御型与扩张型承接的财务战略。

2、基于企业发展阶段的财务战略选择

财务战略选择也要考虑与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。这个阶段的选择与经济周期的选择战略基本一致的。

那么在投资战略上梧桐树下V和咸蛋兄妹如何处理？

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。

1、直接投资指投资者将货币资金直接投入投资项目，形成实物资产或者购买现有企业的投资，通过直接投资，投资者便可以拥有全部或一定数量的企业资产及经营的所有权，直接进行或参与投资的经营管理。直接投资包括对现金、厂房、机械设备、交通工具、通讯、土地或土地使用权等各种有形资产的投资和对专利、商标、咨询服务等无形资产的投资。其投资战略有：

1）提高规模效益的投资战略：企业规模的优化过程实际上是资产增量经营的过程。资产增量经营，就是要通过投资规模扩大取得规模经济效益。

2）提高技术进步效益的投资战略：提高技术进步经济效益的核心在于加快技术进步，企业技术进步与企业投资战略紧密相关。投资战略中只有充分考虑技术进步因素，才能提高投资的效率和效果。

3）提高资源配置效率的投资战略：资产配置是资源配置的重要组成部分。企业为提高资源配置效率投资所可采取的资产结构优化战略通常可分为适中型资产组合战略、保守型资产组合战略和冒险型资产组合战略三种。

4）盘活资产存量的投资战略：盘活资产存量的投资战略就是要通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效率与效益，使现有资产创造更大价值。

2、间接投资

间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。其核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。因为涉及证券的知识，在此，梧桐树下V和咸蛋兄妹就不进行展开讨论了。

3、投资时期选择

对外投资产品或公司一般是分布在企业发展时期的不同阶段进行组合，主要有如下四种模式：

1）投资侧重于初创期产品或公司，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式，是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资战略。

2）投资侧重于成长期和成熟期产品或公司，几乎放弃初创期和衰退期，这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资战略。

3）投资均衡分布于4个阶段产品或公司，这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多元化经营战略谋求企业总体利益最大的战略。

4）投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱的企业投资战略。

企业的发展同样离不开融资，那企业该如何精心选择融资战略呢？

融资战略，是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

融资战略的类型：

1、基于融资方式的战略

内部融资战略：是指企业可以选择使用内部留存利润进行再投资。

股权融资战略：是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金，目前这种情况在梧桐树下和咸蛋兄妹辅导的新三板企业较常见。

债务融资战略：债务融资主要可以分为贷款和租赁两类。

销售资产融资战略：选择销售其部分有价值的资产进行融资，这也被证明是企业进行融资的主要战略。具体体现为设备融资租赁或者售后回租的方式。

2、基于资本结构优化的战略：债务融资与股权融资的结构优化、内部融资与外部融资结构的优化、短期融资与长期融资结构的优化等。具体应考虑因素包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。

3、基于投资战略的融资战略

快速增长和保守筹资战略：对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。

低增长和积极融资战略：对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地借入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。

最后，企业在发展壮大后，梧桐树下V和咸蛋兄妹觉得更应该谨慎选择分配战略

分配战略，指由于企业与债权人、员工及国家之间的收益分配大都有比较固定政策或规定，只有对股东收益的分配富有弹性，所以，股利分配战略成为收益分配战略的重点，或者说狭义的分配战略是指股利分配战略，这里只关注股利的分配战略。

作为股利分配战略时，在栏目《咸蛋说》中曾经提到过，必须先确定其分配的目的：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。

股利分配战略的原则性问题，是公司管理层必须考虑到的：

1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。

2）股利分配战略应可以传达管理部门想要传达的信息，创造并维持一个企业战略所需的良好环境。

3）股利分配战略必须把股东们的短期利益与长期利益很好地结合起来。

除此之外，我们还要考虑在企业管理文件或则对外签订的合同的影响因素，如：

1）法律因素：资本限制、偿债能力的限制、内部积累的限制。

2）债务条款因素：营运资金低于某一水平，企业不得支付股利；企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配；企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配等。

3）股东类型因素：企业的股利分配最终要由董事会来确定。

4）经济因素：现金流量因素；筹资能力因素；投资机会因素；公司加权资金成本；股利分配的惯性。

那么在现实中该如何选择股利分配战略？

1、剩余股利战略：在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资过后还有剩余则发放股利，如果没有剩余则不发放。这种战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重。

2、稳定或持续增加的股利战略：指公司的股利分配在一段时间里维持不变；而持续增加的股利战略则是指公司的股利分配每年按一个固定成长率持续增加。

3、固定股利支付率战略：公司将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。它与剩余股利战略正好相反，优先考虑的是股利，后考虑保留盈余。

4、低正常股利加额外股利战略：公司事先设定一个较低的经常性股利额，一般情况下，公司都按此金额发放股利，只有当累积的盈余和资金相对较多时，才支付正常以外的股利给股东。

5、零股利战略：是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配战略。

最后，想提醒一下，各位小伙伴，对于财务战略的选择必须是理论结合企业、国家经济环境、当地政策等相关因素的，财务总监在财务战略的选择上没有绝对最好的财务战略，只有相对最好的财务战略。记得：“熟记理论、结合实际、大胆假设、谨慎为之”

财务人员应该从哪些方面为么司战略发展提供支持？

财务人员要研究公司发展战略，及时调整企业财务资源配置的方式，提高企业财务活动的执行和效果。公司发展战略的实施，不仅需要大量资金来支撑，还需要研究资金及资本的运作方式，同时，需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。财务人员必须要从财务的角度分析外部环境和内部环境因素的变化，调整和创新财务资源配置模式，研究资金筹集渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等，在成本核算中利用计划和实际成本的差异来控制成本，对资金流动做出总体和长远的谋划，为企业整体战略服务。