华为财务与业务融合（华为财务理念）

本文目录一览：

• 1、如何推促业财融合,强化系统联动,转变会计职能?
• 2、时隔三年为什么华为还会让孟晚舟担任华为CFO？
• 3、华为集成财经变革IDSⅠ是什么？
• 4、财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？财务部门为什么会被诟病

如何推促业财融合,强化系统联动,转变会计职能?

一、业财融合概述

传统华为财务与业务融合的财务工作都是事后核算华为财务与业务融合，过分强调对业务的监督华为财务与业务融合，忽视业务问题的解决和管理需要，限制了财务对企业的价值贡献。而业财融合是对传统财务职能的拓展和延伸，要求华为财务与业务融合我们要从业务的视角出发，用财务管理理念和工具方法服务业务活动开展，从而形成管理合力，提升企业价值创造能力。华为总裁任正非指出，财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。所以业财融合是新时代财务人员转型的方向，是由传统的财务会计向业务发展的转变，把财务服务业务的关口前移，要求财务能主动融入业务中，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督的财务角色转变。同时要求财务人员及时学习业务，了解业务特点，理解业务需求，形成服务机制。

二、会计人员面临的挑战

目前，华为财务与业务融合我国基础会计人员众多，截止到2017年大概有超过2000万会计人员。2017年11月新修订的《会计法》取消了会计从业人员需要取得会计从业资格的要求，改为“会计人员应当具备从事会计工作所需要的专业能力。”虽然这一规定降低了入行门槛，但是有管理经验的非财务专业人员，凭借他们自身的工作阅历及管理经验，进入到会计行业后可以给行业带来更多的可能性，加大了财务行业的竞争程度，也使得低端财务人员更难生存。

（一）互联网技术发展要求

2017年德勤推出了财务机器人，海尔公司建立了财务共享中心，所以随着科技的进步，云计算、共享财务等“互联网+ 财务”技术的发展，会计工作也在与互联网逐步融合，传统财务核算模式将逐步被财务核算自动化、智能化所取代，大量需要人工操作的基础财务工作将会被取代。有些先进公司已实现自助报销，业务人员先通过网上发起报销流程，财务部门收到报销凭证后会把报销款打入员工银行卡。同时人工智能化机器自动生成会计凭证，并能进行账务处理。同时随着电子发票的不断普及，财会行业将会加速变革，这些都将倒逼大量从事基础财务工作的人员进行转型。

时隔三年为什么华为还会让孟晚舟担任华为CFO？

时隔1028天，孟晚舟终于恢复了人身自由，回到祖国的怀抱，一直牵挂着女儿的任正非在媒体面前表示，孟晚舟回来之后依然是华为的CFO。孟晚舟面对常人不能承受到压力，依然可以从容、自信的面对，始终将国家的利益高于一切，同时孟晚舟在国人心中是“英雄”般的人物，即使三年之后，仍然可以担任华为的CFO。

一、孟晚舟为人低调，又自带光环，依靠自己努力成为公司高管

孟晚舟在大学毕业之后在银行工作一年之后，来到华为工作，当时的华为只是一个名不见经传的小公司，孟晚舟从公司的基层开始做起，经过不断的努力，在财务部门努力十八年成为CFO。即使公司内部，也只少数人知道孟晚舟是任正非的女儿，任正非一直以任贤为将，从来不会任人唯亲，正因为如此，华为才可以取得如此辉煌的成绩。

二、任正非充分认可孟晚舟的能力，华为CFO实至名归

任正非对于孟晚舟非常的严厉，只要一点小事就会严重苛责，身为公司的CFO，孟晚舟是通过脚踏实地的苦干，辛苦得来的，当中的辛酸只有自己知道。华为作为中国最大的民营企业，孟晚舟一手将公司的财务部安排得井井有条，事无巨细的跟进。华为有如今的成绩，当中有孟晚舟高效的财务系统的一份功劳。

三、孟晚舟财务出身，对于财务职员的要求非常高

华为对于财务非常重视，身为财务起家的孟晚舟，对于自己专业领域要求甚高，孟晚舟打破传统的财务服务，将财务与业务融合在一起，无论是从合同核算、产品定价、费用报销、库存管理等等方面都有着详细的规划。孟晚舟虽然遭受到不公平的待遇，却始终保持自信的笑容，向全世界展现中国人的正能量。

总结

孟晚舟绝对有资格继续担任华为CFO的职务，不仅因为孟晚舟着丰富的财务经验，还因为面对压力从不自怨自艾，从不向恶势力低头。当孟晚舟出现在深圳宝安机场的时候，不禁哽咽表示没有祖国和人民对自己支柱和帮助，才能坚持走到现在，孟晚舟的坚强，是华为的坚强，也代表着祖国和祖国人民的坚强。

华为集成财经变革IDSⅠ是什么？

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

一、以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS？

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……

中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

二、主干清晰，末端灵活-启动IFS变革

诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。

任正非认为：学习IBM的优点，方法。不要僵化、不要教条。在骨干流程上，要以规则的确定来对付结果的不确定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收敛口，收敛口向上一定要标准化，不然后方看不懂。向下可以有灵活性，在末端可以有一些灵活性。

末端就在作战部队，战场是千变万化的，一定要给一些弹性，否则就是机械教条的一些笑话。在变革中强调代表处所有的输出的接口，应该绝对是标准化的。但是代表处本身内部的运作可以有些不同和差异。在收敛之前，允许哪个地方有灵活机动，是可以理解的，这个要根据业务来。

三、企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效

华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴，助力企业扩张与内控的和谐统一。在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标，也是财经体系构建的一个基础。

华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部，也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础，之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”

华为财经IFS变革从2007年开始启动，任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到：“我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现‘加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控’的变革蓝图，……，真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门（包括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！

财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？财务部门为什么会被诟病

发了《公司战略和财务部门的关系》后，朋友王纪平教授问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上，也经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？因此，我简单谈谈我的看法。

财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。

按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。

那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点：

要成为懂基本业务的财务部门

要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。

目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。

有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”（见附一）。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。

未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。

从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。

要培养业务部门的财务思维和知识

财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。

要成为动态、发展的财务部门

财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”

为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：

通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。

对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。

再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。

一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。

在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。

还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。

好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。

附：不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。