大集团财务集中管理模式（集中式财务管理模式）
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集团公司管理模式是什么？
集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。
这三种所谓管控模式，只是一个大大集团财务集中管理模式的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前大集团财务集中管理模式的问题来设计还是根据未来的战略来设计。
模式简介大集团财务集中管理模式：
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
财务集中管理的企业集团的财务集中管理
一、企业集团实施财务集中管理的必要性
1.有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力
企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的有力控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金，其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。
2.有利于保证集团内部财务目标的协调一致
企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性”，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施，但如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
3.有利于加强管理，降低企业集团的经营成本
企业集团一般层次较多，经营战略和规划要分解下达到所属企业，需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑，在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调，那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。
4.有利于有效实施对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制
由于财务集中管理，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。
5.有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化
正因为集团企业实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，同时众多财务管理失败的企业事实告诉我们，在核心企业财务监管不力的情况下，财务管理一放则乱的现象比比皆是，所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要，实行财务集中管理十分必要。
二、实现企业集团财务集中管理的条件
1.企业集团具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子隶属关系密切，即企业集团多为非独立法人以及全资子公司组成，集团对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等都不能有效控制，那么财务集中管理只能流于形式。
2.其所属企业地理位置分布比较集中。财务集中管理一般要求企业集团的所属企业同城分布，这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况，结算中心易设在集团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高办事效率。有的企业集团，下属单位分布在不同地域，设立财务中心后，异地存取款很不方便，而且加大了结算成本及资金在途费用，使资金周转速度减慢，效益下降。
3.企业集团本身具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理，只有集团整体有良好的财务状况，经常性的现金流入，较高的银行信用，才能保证资金运作的基础，否则，集团总部既不能从企业得到资金，也无法从银行取得贷款，从而不能满足企业的资金要求，资金的统一管理也就失去了实际意义。
三、实现财务集中控制的手段
(一)实行资金的集中管理。资金是企业的血液.资金流转的起点和终点都是现金.其他资产都是资金在流转中的转化形式.因此.资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活动实行动态控制，对下属公司收支行为进行有效监管；其次是通过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。由此，集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。
资金的统一调配模式共有五种：统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行与建立财务公司。这五种模式各有优缺点，一般来说，当企业集团初创时，公司总部对下属公司有可能采取统收统支与拨付备用金的资金管理模式，而当企业集团逐渐发展时，公司总部对下属公司就可能采取内部资金结算中心或内部银行的结算模式，每个受控的下属公司都在内部银行开设账户.其生产经营活动中的一切交易都通过内部银行办理结算.用以监督资金流向.公司的资金余缺由内部银行进行有偿调剂和调度.把闲置资金余额降到最低限度。而当企业集团发展成熟、规模较大时，公司总部对下属公司采取建立财务公司对其资金进行管理。
(二)实行全面预算管理。预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程，从而给集团公司提供一种强有力的资信保证，通过预算体系，使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时，预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制，使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。集团公司依据自身组织特点选择集中型、分散型或折中型预算管理模式。集团公司在实施预算管理时必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进。
(三)统一主要的财务管理制度。为了加强企业集团的战略协同，保证企业集团整体的有序进行.规范所属企业的经营行为、比较其经营成果，降低企业集团的经营风险和财务风险，制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策，利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部，提高会计信息质量。
(四)实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动，确保下属公司财务信息的真实和准确，集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。
委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作，加强派驻下属公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属公司的重大决策，发现公司重大损害集团利益的行为，财务主管应及时向集团公司报告，否则认为失职。财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。
(五)强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有：一是财务审计，审计的内容有：财务状况；经营成果；下属公司财务预算的执行情况；财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性；内部控制制度等，保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞，确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况，针对管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，提高经济效益。内部审计由集团公司审计部实施的优点具体表现为：
1.统一了财务管理机构，集中会计核算。集团公司除子公司外，由财务部统一履行集团公司财务管理职能。
2.实行了财务人员一级管理。除控股子公司外，集团公司所有财务人员的人事劳资关系一律属财务部，由财务部统一调配，工资奖金由总部财务部发放，使会计人员的工资报酬与所在单位相对分离，消除会计人员参与造假的主动性，也使会计人员少一些制约，这样从根本上解决了财务人员在依法理财过程中的后顾之忧，从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。
3.制定了统一的财务制度。统一公司主要会计核算政策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等等，以统一规范各项经营管理行为。
4.实行控股公司财务主管委派制。对新成立的控股子公司一律由财务部派出财务主管(在控股公司属于高管人员)，派出的财务主管对控股公司每一笔资金开支的合法性负责，以维护集团公司资金的安全性、收益性。
5.成立融资结算中心，统一资金管理。集团公司成立融资结算中心，各制造部和分公司只能在结算中心开户，只有结算中心才能开设外部账户。每月30日各制造部和分公司向公司财务部报送下月资金收入及需求计划，财务部根据总部和分公司的资金来源情况平衡资金收支，并经集团公司总经理批准后将资金收付计划下发各单位，同时将资金额度打入各单位在融资结算中心开设的帐户。
6.加强财务预算管理和绩效考核。以统一财务机构和人员为基础，财务部在公司范围内推行统一地财务预算管理。以公司年度经营目标为主线，在其他各部门的配合下，各级财务部门编制管理单位的各项财务预算指标，经财务部平衡后报预算委员会讨论批准，下发各单位执行。另外，在财务部的筹划下，将制造部和职能部门员工的绩效工资与成本费用率、存货周转率以及应收帐款回收率、销售收入增长率四个财务指标紧密联系，财务部每月计算指标供人力资源部考核并计算各部门的绩效系数，使各部门员工在关注自身利益的同时加强对成本费用的控制，提高资产管理的效率、效益。
四、实行财务集中管理产生的预期效果
1.初步解决财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的问题。在分散管理体制下，企业集团下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理，使财务部的职能得到了最大限度发挥，财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落，为落实财务管理措施创造了有利条件，也可使整个集团资源得到有效使用。避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异，财务审批权不集中，容易产生大量违规现金支付等情况，损害公司利益。
2.在对分公司和子公司的管理中取得信息对称。在分散管理体制下，只有在会计期末，各个会计主体结帐后集团公司才可得到有关下属单位经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高，经营信息必须快速反馈给集团总部，由总部做出经营决策。在财务集中管理模式下，由于分公司的全部财务人员和业务属财务部管理，子公司的财务主管实行了委派，这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。财务信息对称是母公司对子公司进行管理的基础，只有取得信息对称，其他管理措施才能有效。
企业集团为什么必须强调财务的一体化集权管理体制?
发展到企业集团，它的内部都有一个能及时、准确传递信息的网络系统，管理者都具备了高度的素质能力，利用这些因素，可以降低资金成本和风险损失，有利于整个集团内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格以及采取正确的避税措施
产业型多元化企业集团
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。
这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。
集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。
企业集团资金集中管理有哪些模式？各有哪些优缺点？适用性如何
企业集团的资金集中管理大集团财务集中管理模式，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。集团资金集中管理模式包括大集团财务集中管理模式：总部财务统收统支模式；总部财务备用金拨付模式；总部结算中心或内部银行模式；财务公司模式。
温馨提示：以上解释仅供参考。
应答时间：2021-06-15，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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