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文言文翻译 除大理司直，辞，寻添差江西运司干办公事，江西帅李珏、漕使王补之交荐之。会洞寇作乱，帅、

【原文】

除大理司直，辞，寻添差江西运司干办公事，江西帅李珏、漕使王补之交荐之。会洞寇作乱，帅、漕议平之，而各持其说。燔徐曰：“寇非吾民耶？岂必皆恶。然其如是，诚以吾有司贪刻者激之，及将校之邀功者逼城之耳。反是而行之，则皆民矣。”帅、漕曰：“干办议是。谁可行者？”燔请自往，乃驻兵万安，会近洞诸巡尉，察隅保之尤无良者易置之，分兵守险，驰辩士谕贼逆顺祸福，寇皆帖服。

【译文】

李燔被授予大理司直之职，他推辞掉了，不久额外增添差事做江西运司干办公事，江西帅李珏和漕使王补之交相推荐他。适逢洞地贼寇作乱，李钰和王补之打算平定他，但是各自坚持自己的观点，（意见不一致）。李燔慢慢地说：“叛贼不是我们的百姓吗？难道一定都是恶人吗。然而即使他们真的是恶人，也实在是因为我们的官员贪污刻薄刺激他们（成为叛贼）的，以及那些邀功求赏的将领们逼迫他们（成为叛贼）的。（如果我们的官员、将领）不这样做的话，那么那些人就都是我们的百姓。”李钰和王补之说：“干办您的看法是对的。（可是）谁能做好这件事呢？”李燔请求自己去办，于是在万安县驻兵，适逢靠近洞地的几位巡察的校尉，侦察到那些官兵特别无良的地方最容易设置劝降点，于是分兵守住险地，快马载能言善辩的人跟贼寇们继续为恶则亡改恶从善则顺的道理，最后贼寇都心悦诚服地归降了。

【注释】

1、添差：宋制，凡授正官，皆作计给禄俸的虚衔，实不任事。内外政务则于正官外另立他官主管，称“差遣”。凡于差遣员额外增添的差遣，叫“添差”。宋洪迈《夷坚乙志·秦昌时》：“既而添差宁国军签判，不欲往。”宋叶绍翁《四朝闻见录·卫魁廷尉》：“策中力陈添差赘员之弊。”《续资治通鉴·宋孝宗淳熙三年》：“帝以张默为秀王夫人之亲，欲与一添差监当，龚茂良言；‘近制，惟宗室，戚里及归正人方得添差。’”范文澜、蔡美彪等《中国通史》第三编第四章第一节：“它保存唐、五代留下的无数官位，又设置事实上必需的职和差遣……官职固然多，做官的人数更多，因而有一官五六人共做的怪象，赵佶时每一州郡添差归明官（降人做官）百余员。”

2、贪刻：贪婪刻剥。《晋书·诸葛长民传》：“桓玄引为参军平西军事，寻以贪刻免。”唐李华《润州丹阳县复练塘颂》：“上无贪刻，下无冤愤。”明余继登《典故纪闻》卷八：“凡贤材者留，其贪刻庸鄙及老疾者悉送吏部罢之。”

3、无良：不善，不好。《书·泰誓下》：“受克予，非朕文考有罪，惟予小子无良。”《旧唐书·宣宗纪》：“比有无良之人，于街市投匿名文书。”鲁迅《书信集·致姚克》：“近二年来，一切无耻无良之事，几乎无所不有。”

4、辩士：能言善辩之士，游说之士。《管子·禁藏》：“阴内辩士，使图其计。”宋陈亮《酌古论·邓禹》：“使其既据长安，大张胜气，分慰居民，合飨士卒，使辩士以尺书风谕威德，则赤眉、延岑可指麾而定矣。”章炳麟《文学说例》：“辩士凌谇，固非韵文所能检柙矣。”

5、帖服：顺从。宋司马光《贾生论》：“然终文帝世，诸侯帖服。”宋陆游《监丞周公墓志铭》：“公徐晓之，如所以告卓，辞旨明辩，卒皆帖服，无敢讙（欢）者。”《三国演义》第九十回：“塞外蛮人方帖服，水边鬼卒又猖狂。”清蒲松龄《聊斋志异·王司马》：“北兵遥望皆却走，以故帖服若神。”

附录：宋史列传卷一百八十九道学四（朱氏门人）李燔传

○黄干 李燔张洽 陈淳 李方子 黄灏

【原文】

李燔字敬子，南康建昌人。少孤，依舅氏。中绍熙元年进士第，授岳州教授，未上，往建阳从朱熹学。熹告以曾子弘毅之语，且曰："致远固以毅，而任重贵乎弘也。"燔退，以"弘"名其斋而自儆焉。至岳州，教士以古文六艺，不因时好，且曰："古之人皆通材，用则文武兼焉。"即武学诸生文振而识高者拔之，辟射圃，令其习射；禀老将之长于艺者，以率偷惰。以祖母卒，解官承重而归。

改襄阳府教授。复往见熹，熹嘉之，凡诸生未达者先令访燔，俟有所发，乃从熹折衷，诸生畏服。熹谓人曰："燔交友有益，而进学可畏，且直谅朴实，处事不苟，它日任斯道者必燔也。"熹没，学禁严，燔率同门往会葬，视封窆，不少怵。及诏访遗逸，九江守以燔荐，召赴都堂审察，辞，再召，再辞。郡守请为白鹿书院堂长，学者云集，讲学之盛，它郡无与比。

除大理司直，辞，寻添差江西运司干办公事，江西帅李珏、漕使王补之交荐之。会洞寇作乱，帅、漕议平之，而各持其说。燔徐曰："寇非吾民耶？岂必皆恶。然其如是，诚以吾有司贪刻者激之，及将校之邀功者逼城之耳。反是而行之，则皆民矣。"帅、漕曰："干办议是。谁可行者？"燔请自往，乃驻兵万安，会近洞诸巡尉，察隅保之尤无良者易置之，分兵守险，驰辩士谕贼逆顺祸福，寇皆帖服。

洪州地下，异时赣江涨而堤坏，久雨辄涝，燔白于帅、漕修之，自是田皆沃壤。漕司以十四界会子新行，价日损，乃视民税产物力，各藏会子若干，官为封识，不时点阅，人爱重之则价可增，慢令者黥籍，而民讠寿张，持空券益不售。燔与国子学录李诚之力争不能止。燔又入札争之曰："钱荒楮涌，子母不足以相权，不能行楮者，由钱不能权之也。楮不行而抑民藏之，是弃物也。诚能节用，先谷粟之实务，而不取必于楮币，则楮币为实用矣。"札入，漕司即弛禁，诣燔谢。燔又念社仓之置，仅贷有田之家，而力田之农不得沾惠，遂倡议裒谷创社仓，以贷佃人。

有旨改官，通判潭州，辞，不许。真德秀为长沙帅，一府之事咸咨燔。不数月，辞归。当是时，史弥远当国，废皇子竑，燔以三纲所关，自是不复出矣。真德秀及右史魏了翁荐之，差权通判隆兴府，江西帅魏大有辟充参议官，皆辞，乃以直秘阁主管庆元至道宫。燔自惟居闲无以报国，乃荐崔与之、魏了翁、真德秀、陈宓、郑寅、杨长孺、丁黼、弃宰、龚维藩、徐侨、刘宰、洪咨夔于朝。

绍定五年，帝论及当时高士累召不起者，史臣李心传以燔对，且曰："燔乃朱熹高弟，经术行义亚黄干，当今海内一人而已。"帝问今安在，心传对曰："燔，南康人，先帝以大理司直召，不起，比乞致仕。陛下诚能强起之，以置讲筵，其裨圣学岂浅浅哉。"帝然其言，终不召也。九江蔡念成称燔心事有如秋月。燔卒，年七十，赠直华文阁，谥文定，补其子举下州文学。

燔尝曰："凡人不必待仕宦有位为职事，方为功业，但随力到处有以及物，即功业矣。"又尝曰："仕宦至卿相，不可失寒素体。夫子无入不自得者，正以磨挫骄奢，不至居移气、养移体。"因诵古语曰："分之所在，一毫跻攀不上，善处者退一步耳。"故燔处贫贱患难若平素，不为动，被服布素，虽贵不易。入仕凡四十二年，而历官不过七考。居家讲道，学者宗之，与黄干并称曰"黄、李。"孙镳，登进士第。

古人云：帅乃兵之将，王乃将之将。如何做好一个管理者呢？恩威并施，但如何把握尺度呢？

慈不掌兵成都王二帅诚凡信息咨询，情不立事昨夜第N次看解放战争系列之“决战松沪杭”。里面印象非常深刻的是在部队在沼泽地尾随追击逃窜的国军而已极度疲乏、甚至出现跑累死战士的时候，很多将士希望能够稍微修整。这时当代孙武刘伯承将军说了这样一句话：慈不掌兵，若让国军逃窜，将贻误战机，后患无穷。

“慈不掌兵，情不立事”，这是古人很有名的带兵名言。正如孙子所说：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”，古来善用兵之人，皆知此理。这不是说要对部下黑脸黑色，而是说关键的时候，那绝不能因为妇人之仁而误了大事，所谓养兵千日，用兵一时，处此“一时”之时，统帅战将必要有钢铁一般的意志和决心以指挥行事，绝不能因心软而坏了大局。

其实非止驭兵之法如此，用人皆然。所谓商场如战场，这些一般的军事原则，也完全适用于其成都王二帅诚凡信息咨询他将人之实践。如近期翻读的前GE总裁Jack Welch的近著“Winning”一书中，就曾专列一章（第三章）：“Differentiation: Cruel and Darwinian? Try Fair and Effective”，专讲在健康公司人事管理中的20：70：10 划分原则。这最后的百分之十，就是在定期评比中的落后或不适应分子，必须要被裁掉。Jack 在该书中更大力为此一划分原则进行辩护，以认为只有这样才是真正的公平，而不是歧视。

在Jack 所列的“What Leaders Do”八大条中，第五条是“Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls”，这其实也是“慈不养兵”的一种形式而已。

在实践中也证明，这种划分也确实是非常重要和有必要的。若对那拖后腿的百分之十过分仁慈，那就是对占主体的百分之九十的不负责任，赏罚不明，就会影响整个工作气氛，人浮于事，不求有功但求无过，对大到国家、小到团体机制的正常运作，都是很不利的。

当然，究竟该以何标准来衡量那百分之十，是要具体情况具体分析的。严格并不等于蛮不讲理，更不等于投上之所好，由领导一人喜好说了算。因此，这里一套公开的、透明的、公正的衡量标准，是有效运作此套20:70:10 区分的根本保证。若不能做到此一点，那恐怕就会适得其反了。

商场如战场;商场上，同样要求——慈不掌兵!一个人力资源管理部门的领导者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“无为而治”，那么，对公司、对自己、对员工都是非常不利的!首先，员工不服管。在一个“非常仁慈”、“放手不管”的领导者下面干活，员工都会放肆、随意得很，丝毫不听从公司号令，只会想着自己的私利，从不为公司、为他人考虑。员工都会被这样的领导给“宠坏”，骄傲蛮横，毫无长进。其次，公司业绩糟糕。由于领导“仁慈”、“无为”，公司整体执行力极差，有能力者和无能力者一样待遇，员工只会内部争斗、牟取私利，而不会为公司、为领导多做一点贡献;即便某个员工“感恩”，但是由于其他员工的不配合、不支持，最终也一事无成。公司业绩糟糕，作为人力资源部门的领导最终难逃下课的命运。再次，员工不领情。中国有句俗话：“施恩于人，恩德过大反而成为仇人;欠人人情，反而成为更好的朋友。”领导对员工太宠爱、太骄惯，员工就会“恃宠而骄”，在很多时候都会“恩将仇报”，根源就在于领导对员工太好了，员工已经习惯接受领导的“宠爱和溺护”。一旦领导哪天说话不注意，或者细节疏忽了一点，员工就会反过来仇恨领导，尤其是领导前面对员工越好，后期员工对领导的“反击”就越厉害。笔者在这十多年工作经历中，见识了不少下属员工“反咬”上级领导的事件;而且，上级领导对某个员工越是宠爱，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的领导者，都是“恩威并举”，一手胡萝卜，一手大棒，概无例外。义不理财,善不为官一、难易相成

工作有难易，对于心高气傲、难以驯服的新入社会的员工在工作安排上难易的搭配尤为重要。因为这般的新员工无疑是身体的过氧化自由基，可能诱发整个公司的不稳定。

先与其安排非常容易的工作，减少新入社会员工能力提高机会，在反复机械工作中挫其锋芒，用垃圾工作培养所谓的“垃圾员工”。

随后设置陷阱，用棘手到不可能凭一己之力完成的工作，进一步摧毁员工心气，过程中不断用鼓励的方法将工作难度轻描淡写，彰显领导的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都会对自己产生怀疑。

自然，公司是不会花钱养垃圾员工的，只是通过强烈的工作难易反差，向新人输送“难得工作你做不了，简单的又不愿意做，这样的员工随时都可以找到很多”的信息，调教好新人的卑微心态。这个时侯才将其安排到合适的岗位上，确保在较长一段时间内有稳定的员工队伍。二、长短相形

用人所长看似一门绝对的正道，可以让个人能力得以充分彰显。在老道的手里稍加应用却能转出阴来。拼命使用员工某一方面特长，忙碌不得歇的员工自然感恩戴德，觉得时逢伯乐，鞠躬尽瘁死而后已的都有。而老道想要的结果是，使员工能力一枝独秀，全面能力没有发挥机会，在企业形成该员工只能从事某一方面工作没有把握全局能力的印象。为下一步任人唯亲埋下群众心理伏笔。若是该员工能与老道同仇敌忾自然平步青云，若是有丝毫异心便可委以部门重任从此断其升迁之路。

用人所短看似拿企业前途下赌注。但在老道手中，用来实践的绝对是在不关乎公司命运的却又关乎企业面子的事务，还要亲自对接手员工强调事关重大，千万谨慎从之。一方面表面可以迫使员工自我完善。另一方面则可彰其所短使其成为群体中相对缺乏能力的一位，建立自卑感，为下一步控制员工打下个人心理伏笔。若是侥幸成功，就大肆表彰，收笼人心；若是失败，则大肆安抚，同样赢得员工感激涕零。三、高下相倾

第一用能力相近之人“一较高下”心理，制造员工的竞争对手，使用能力相近同事相互克制，避免其将注意力过多分散到本职工作以外，确保企业的高效运营。

第二用能力的“真正高下”，牵制高手、将高手牢牢困在企业中，避免人才外流。将某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合成团队，形成彼此的困扰，使团队无法做出足以影响行业的案例，削弱高手跳槽的资本。

第三则是防微杜渐，确保公司结构“高下力量”的不平衡。利用新旧员工的心理屏障制造矛盾，利用同事间相互对工作方面意见引导相互误解成为对个人的意见，并传递到员工耳朵里，尽量避免部属之间实现联合战线，对抗领导层。团结就是力量，但是下面太团结，上面也头大。四、前后相随

刻意的“后”培养。如果员工没有缺点，或者缺点隐藏太深，老道就为你培养一个（这话怎么听都像要残害剑心的组织安插巴时的对白冏）。让员工的能力和缺陷成正比，给同事间造成能力强弱总是与性格缺陷不可分割的错觉，避免在普通员工群体中出现“领导级的完人”。

消灭员工的“随机领导能力”，一手充分肯定员工工作能力，一手安排最不具合作意识的同事间发生冲突，寻找“该员工暂时缺乏领导能力，尚需要培养，但是……”对白出现的机会。这么做，一方面笼络人心，随意操控员工升迁，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潜力巨大要大胆启用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墙脚的动机。

平日中最关键的就是让员工养成对直属上级的依赖感，利用斯德哥尔摩综合症原理，让各级员工对下级偶尔犯下的小过失极尽挑剔和挖苦之能事，打击员工工作积极性，使下属不敢轻易下决断，从而剥夺思考独立，养成对直属上级依赖的弱点。确保心理上的前后相随，使阴多阳少，团队等级分明，提高公司整体执行力。

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